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「経営視点」をもって、変わったこと。変わらないこと。 ユニット長クロストーク CROSS TALK 03

各事業のトップの立場になって初めてわかることってどんなこと?それぞれのユニットのビジョンとは?事業を動かす大変さもプレッシャーも、そしてやりがいも。ユニット長たちが本音で語るクロストーク。

  • 高島理沙子
    高島理沙子
    Risako Takashima

    特別法人第1営業ユニット

    2001年入社。マネジャーを経験後、産休へ。総合戦略推進部にメンバーとしての復帰を経て、2013年から特別法人ユニットのユニット長。2014年9月よりキャリアサポートユニットのユニット長を兼務。社内での呼ばれ方は「高島(たかしま)さん」。

  • 山本英治

    ※2016年3月まで新宿営業ユニットにおいてユニット長として活躍。インタビュー内容は、取材当時のものになります。

    山本英治
    Eiji Yamamoto

    事業推進部

    2002年入社。ユニット長に就任するもユニットの解散を経験し、1度はマネジャーへ。2008年に再びユニット長となる。現在は新宿営業ユニットのユニット長。社内での呼ばれ方は「英治(えいじ)さん」。

    ※2016年3月まで新宿営業ユニットにおいてユニット長として活躍。インタビュー内容は、取材当時のものになります。

  • 小久保まどか

    ※2017年3月まで中央営業ユニットにおいてユニット長として活躍。インタビュー内容は、取材当時のものになります。

    小久保まどか
    Madoka Kokubo

    新宿営業ユニット

    1996年入社。新規+リテールを担当する部署の立ち上げを営業・マネジャーとして関わり、2011年ユニット長に就任。2014年から中央営業ユニットのユニット長。社内での呼ばれ方は「まどかさん」。

    ※2017年3月まで中央営業ユニットにおいてユニット長として活躍。インタビュー内容は、取材当時のものになります。

  • 田口貴章

    ※2016年3月まで販売職ユニットにおいてユニット長として活躍。インタビュー内容は、取材当時のものになります。

    田口貴章
    Yoshiaki Taguchi

    人事部

    2005年入社。営業、マネジャー経験を経て、マネジャー就任から1年半でユニット長に。2014年から販売職ユニットのユニット長。社内での呼ばれ方は「田口(たぐち)さん」。

    ※2016年3月まで販売職ユニットにおいてユニット長として活躍。インタビュー内容は、取材当時のものになります。

 

山本:こういう風に、集まって話すことってあまりないよね。

高島:緊張しますね。

山本:なんかマズイこと言ったらどうしようかなぁ(笑)

小久保:それは後でカットされるみたい(笑)だから、ざっくばらんな感じでいきましょう。

ユニット長ってどんな仕事ですか?ユニット長ってどんな仕事ですか?

山本:販売職ユニットでユニット長になったのが、2008年ごろ。本音をいうと、なりたての頃は「こんなに大変なの!?」と思ったほど。マーケットの動きを見て、中長期の計画を立てて、売上の作り方を考えて…って、自分なりにやってみたことが、全て机上の空論というか。全然上手くいかなかったんですよ。最初のころはすごく空振り感がありましたね。

高島:メンバーやマネジャーのときとは、また視点が違うんですよね。私はマネジャーを経験した後に産休をとって、その後営業現場を離れて企画寄りの部署に復帰して。2年後に、思いがけず営業部のユニット長になり、レイヤーががらっと変わってしまったことで、最初はすごく困惑しました。数年先まで視野に入れて事業計画を立てなければいけないことや、自分がどこまで責任をもって判断して動かして良いのか?ということに、最初は戸惑いました。ユニット長の立場って、なってみて初めて気が付きましたが、本当に視野が違う。ずっと先のことも、全体のことも考えなければいけない。視界が切り替わった感じがしました。

田口:事業の最終責任者ですからね。僕、当時前任のユニット長の異動で、急遽ユニット長になったんですよ。その時はユニット長を目指していたから、嬉しくて。でもやってみたら、その責任の重さに不安も感じました。事業を背負う責任も勿論あるけれど、一緒に働くメンバーたちの未来を背負う責任もある。自分が迷えば彼らも迷うし、自分が失敗したら彼らの今後も左右してしまう。すごいプレッシャーでしたね。

小久保:田口くんは、マネジャーの頃からちゃんとユニット長を目指していたのですね。ちょっと意外。
私は、きちんと次のステップを目指せていたわけではなく、そのときそのときの目の前の仕事を全力でやりきるのが精一杯であると同時にすごく楽しくて、その延長線上でユニット長になっていた、という感じが近いので。

田口:メンバーのときはリーダーに、次はマネジャーに、そしてユニット長に、という目標意識はやっぱりありましたね。成果のバロメーターとして。

高島:ユニット長の今、次はどうなりたい、とかありますか?

田口:自分が何かを目指すという自分視点もありますが、今の事業を通して、会社の成長にどう繋げるかという会社視点の方が強くなりましたね。

小久保:中長期的に事業を考えながら、毎年変化する状況に対応しないといけないですよね。今までの実積を維持しながら、さらに飛躍させるにはどうすればいいかって、常に考え続ける仕事ですよね。

山本:ユニット長の次、っていうと役員?でもユニット長に求められるのって、事業部長の視点でも役員の視点でもなくて、社長の視点。会社全体を見据えた経営視点だよね。

現在はどんな施策に力を入れていますか?現在はどんな施策に力を入れていますか?

田口:ユニット長は3年後、5年後、10年後の、先をつくっていく仕事なんですよね。自分の担当する事業の未来を、どう作っていくか。その中で僕はやっぱり、「販売職」という職種そのものの立ち位置とかイメージを変えていきたいと思ってますね。

山本:去年から、これまで以上に力を入れ始めているよね。

田口:数ある職種の中でも、販売職って就きたい職種ランキングでいつも人気のない職種なんです。一方で、企業側は常に人材が足りない状態。販売職の魅力ややりがいを、もっと多くの方に知って欲しいですね。そのために募集広告の写真ひとつ、文章ひとつに、こだわりたい。販売職をどう魅力的に伝えていくかを、ずっと考えています。職種のブランディングというのかな。

高島:そういうのをやろうと思って、すぐできるのはいいですよね。

田口:そうですね。自分で裁量権をもって自由に進めていけるのはとても面白いです。

山本:僕のところでは、スマワク(※)が力を入れている取組みの一つかな。僕自身は仕組みづくりが得意な方だと思っていて、スマワクを推進する仕組みを考えることに力を入れていて。いわば業務改革。たとえば最近取り組んだのは、社内の指示書をデジタル化・フォーマット化したこと。これまでは営業の手作業だったから、ミスが発生することもあったんだよね。営業が求人情報をもらって、まとめた指示書をもとに、請求関連も動くから、ミスがあると多くの人に支障が出てしまう。それを防ぐ仕組みを作って運用しています。

小久保:英治さんはそういう仕組みづくり、すごく上手だと思います!私の部署も、今期からスマワクを推進している真っ最中ですが、そのためにも育成が欠かせないというのが私の持論。
この事業はどれだけ売上を上げていても、スタッフ、顧客の信頼を得られなければ、私たちの価値をまったく発揮できていないことになると思っています。正直、業務効率の面からみても良くないですし。
だからこそ、営業力だけではなく、スタッフの方が就業した以降の対応力を営業1人1人強化していくことにしました。そのために、メンバー自らがそれぞれの強み弱みをしっかり認識した後、勉強会やロールプレイング・同行を通して【今、自分にはどんな力が必要か】を、考えて装着することを大事にした1年でした。各自が気づき・学んでもらうことで、結果的に事業も成長していければいいなと。

山本:それもすごく共感する。ユニットごとにメンバーの層も違うしね。まどかさんや僕のユニットは8割がまだまだ経験の浅い、成長中のメンバーなんだよね。彼らがどれだけ早く成長できるかが、そのままユニットや会社の成長に繋がっているよね。

小久保:本当にそう思います。でも、あくまでもメンバーの「Will」が主体。ユニット長・マネジャー側の独りよがりになってはダメだなと。メンバーが今何にぶつかっているのか、どんなテーマの勉強会を希望しているかを都度ヒアリングしながら、それぞれに合う育成の方法をメンバー主体で考えてもらうようにしています。

高島:私のユニットはキャリサポの方(※)が多いから、ダイバーシティ組織でどこまで成果を出すか、に力を入れています。お子さんのいる方とか、ダブルワーカーの方とか、働き方に制約があっても、仕事に全力で打ち込みたいという方は多い。でも現状は、フルタイムで働くことができない場合、責任ある仕事、よりやりがいを感じられる仕事を任せてもらえにくい。それを変えたのが、キャリサポなんですよね。メンバーの8割が時短勤務の組織が成果を出すためには、やっぱり工夫が必要で。

小久保:これまでのやり方そのままでは、難しいですよね。

高島:そうですね。特に急なお客様対応が必要な仕事の場合、担当者がつかまらないとトラブルになりかねない。上手くいかないんじゃないか、って声もありました。でも考えて抜いて出た結論は、すごくシンプルで。たとえ同じ担当者が常駐していなくても、お客さまの対応は十分にできるんです。それまで属人的だった仕事をシェアして、スケジュールを共有する。トラブルが起こったときに、さあどうする?と考えるのではなく、問題が起こる前に誰であっても対応できるようになったんです。この仕事をシェアする考え方は、他でも応用できると思いますね。

※スマワク(正式名称:スマートワーク):業務効率の向上、業務の質の向上に向け、2013年からリクルートスタッフィング内で始まった業務改革。詳細はこちら
※キャリサポ(正式名称:キャリアサポート):営業としての売上目標を持たず、スタッフの方と企業のヒアリング・フィードバックのサポートをする、2014年にできた新しい働き方。詳細はこちら

ユニット長として、目指していることは何ですか?ユニット長として、目指していることは何ですか?

小久保:やっぱりメンバーの育成にしっかり関わって、成長スピードをもっともっと加速していきたいです。まだ経験の浅いメンバーたちが一歩ずつ進んでいることを自らも実感しながらストレッチし、ユニットを支える営業に成長する速度を高めたい。その体制が上から与えられるものではなく、メンバー主体で取り組めるような自走できる組織になれたら最高。

山本:新宿営業ユニットはまだ1つしかないけど、2年以内に3つにしたい。それでユニット長のポストを増やすことができれば、ボトムアップを図ることもできる。もっと新しいポストをどんどんつくって、やりたい人に任せたい。早いタイミングで高い視座を持てるポジションを作っていくのが、組織を伸ばすことだと思うし、それがユニット長の務めだと思うんだよね。

小久保:ユニット長やマネジャーを育てたいと常に意識をしていましたが、ポストごと作って増やしたいという視点はなかったなぁ。確かにその通りですよね。

山本:で、組織を進化させて、僕がいなくてもできる組織になったら、自分も次のステージを目指すのかなと。

高島:たしかに、リクルートグループは力をつけて卒業する会社って感じはしますよね。まだ歴代で、リクルートスタッフィングを定年退職した方って数人…ですよね。

田口:僕は自分自身の価値を高めながら、社会における会社の価値や派遣事業の価値をもっと高めていきたい。ゆくゆくは、そういう仕事ができるようになるのが目標かな。

高島:私は新しい働き方をつくりたいです。今の自分自身もそうですが、子育てしながら働いているって1つのユニークネスなんですよね。でもそれをユニークじゃなくて、それももっと当たり前にしていきたい。ライフステージにあわせた働き方ができる人を増やすために、今身に付けられることをどんどん吸収していきたいですね。

小久保:卒業するにしても、ここで何かを成し遂げるにしても。自分自身をぎゅっと成長させる場所が、リクルートスタッフィングなんでしょうね。

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外から見たRS

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